曾經(jīng)，航空貨運業(yè)有“十年九虧”的說法，10多年前的東航物流也不例外。如今，走進這一國家民航領(lǐng)域混合所有制改革首家試點單位，處處呈現(xiàn)生龍活虎的面貌。2018年，東航物流實現(xiàn)營業(yè)收入107.45億元，同比增長42.37%；利潤總額12.63億元，同比增長40.65%。

　　改變得益于混合所有制改革試點的成功推進。2015年9月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》，提出結(jié)合電力、石油、民航等七大領(lǐng)域改革，開展放開競爭性業(yè)務(wù)，推進混合所有制改革試點示范。2016年9月，東航物流肩負(fù)著民航領(lǐng)域改革先遣隊的歷史使命，正式成為首批混改試點企業(yè)。

　　東方航空物流股份有限公司總經(jīng)理李九鵬告訴記者，東方航空物流股份有限公司2004年成立，曾經(jīng)是東方航空集團的全資子公司，旗下?lián)碛兄袊涍\航空、東航快遞、東航運輸?shù)榷嗉易庸竞途硟?nèi)外近200個站點及分支機構(gòu)。從2012年起，東航物流就開始走“天地合一”的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，為從單純的貨運承運人向現(xiàn)代物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型努力。

　　“混改給東航物流帶來新的契機。”說起混改故事，李九鵬感慨不已?；旄脑圏c是在中央的直接指導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)下開展的，東航集團按照中央“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”的混改總方針，周密安排，制定了詳細(xì)的實施方案，明確了“三步走”具體步驟：第一步股權(quán)轉(zhuǎn)讓，也就是“換帽子”。將作為東航股份公司下屬企業(yè)的物流公司，通過股權(quán)交易轉(zhuǎn)制為東航集團的三級公司，與上市公司切割清楚，為混合所有制改革鋪墊。第二步增資擴股，也就是“換主人”。增加注冊資金，開展資產(chǎn)評估，開始引進戰(zhàn)略投資者?；旄囊婚_始，東航集團就決定放棄絕對控股地位，底線是僅保留否定權(quán)，以維護國有股權(quán)利；同時確定核心員工持股比例。核心員工持股10%，無疑是東航物流混改的最大亮點。第三步改制上市，也就是“換賽道”。東航物流混改的中期目標(biāo)是登陸資本市場。截至目前，東航物流混改已進入最后一步。

　　混改放大了國有資本?；旄倪^程中，實際投入的18.45億元國有資本，通過引入合計股權(quán)比例為45%的非國有資本及10%的核心員工持股，有效帶動了22.55億元的非國有資本投入，促進了非國有資本與國有資本的優(yōu)勢互補，推動了國有航空物流龍頭企業(yè)的良性發(fā)展。

　　與此同時，降低了財務(wù)杠桿，創(chuàng)造了良好業(yè)績，促進了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。記者了解到，混改前，東航物流的資產(chǎn)負(fù)債率為87.86%，混改后的2018年12月底，東航物流資產(chǎn)負(fù)債率為47.58%，已優(yōu)于世界一流航空物流企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率75%的平均水平。

　　東航集團黨組書記、董事長劉紹勇說，黨中央提出將民航作為混改試點行業(yè)之一，為東航物流的改革提供了一盞指路明燈，解決了“敢不敢”改革的問題；國家發(fā)改委、國務(wù)院國資委、民航局等政府部門突破制度的藩籬，解決了“能不能”改革的問題；廣大員工積極參與改革，解決了改革“行不行”的問題；各股東方積極參與改革，解決了改革“贏不贏”的問題；集團黨組樹立信心，堅持不懈地支持改革，解決了改革“成不成”的問題?；旄暮蟮臇|航物流一定要有新作為、新格局和新要求，完成改革所賦予的政治使命和經(jīng)濟使命，形成可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗。