什么叫閉環(huán)管理

閉環(huán)管理是依據(jù)綜合閉環(huán)系統(tǒng)、管理的封閉原理、管理控制、信息系統(tǒng)等共同組成的一種管理方法。

閉環(huán)管理實(shí)際上是原來(lái)的直線管理，演化出來(lái)的。最早的管理，是機(jī)化組織協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)控制，心理閉環(huán)管理則是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、實(shí)施、檢查和改進(jìn)，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。另外開(kāi)環(huán)系統(tǒng)沒(méi)有檢測(cè)設(shè)備，組成簡(jiǎn)單，但選用的元器件要嚴(yán)格保證質(zhì)量要求，閉環(huán)系統(tǒng)具有抑制干擾的能力，對(duì)元件特性變化不敏感，并能改善系統(tǒng)的響應(yīng)特性。

擴(kuò)展資料：

注意事項(xiàng)：

在閉環(huán)管理過(guò)程中，醫(yī)生根據(jù)給藥途徑、次數(shù)、類(lèi)別、注意事項(xiàng)等信息下達(dá)醫(yī)囑，之后由計(jì)算機(jī)對(duì)醫(yī)囑進(jìn)行拆分。執(zhí)行護(hù)士可通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的每個(gè)班次的執(zhí)行工作清單，來(lái)進(jìn)行藥療、輸液、治療等的工作。

從而避免傳統(tǒng)護(hù)士在核對(duì)紙張執(zhí)行單過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。醫(yī)囑閉環(huán)管理有效地節(jié)省了手工記錄、摘抄、核對(duì)消耗的大量時(shí)間，避免了人為誤差，減少了醫(yī)療差錯(cuò)，提高了工作效率，將醫(yī)務(wù)人員的時(shí)間真正合理地應(yīng)用于患者。

參考資料來(lái)源：百度百科-閉環(huán)管理簡(jiǎn)介

閉環(huán)式管理由平衡計(jì)分卡創(chuàng)始羅伯特·卡普蘭（robert s. kaplan）和戴維·諾頓（david p. norton）在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)》一文中提出。

[編輯本段]釋義

他們認(rèn)為，在很多公司，管理者陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)：為了完成短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，他們花大量的時(shí)間討論解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，因?yàn)椴唤鉀Q短期問(wèn)題，公司就無(wú)法生存；然而，因?yàn)闀r(shí)間有限，他們卻忽略了閉環(huán)式管理對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略至關(guān)重要的事項(xiàng)。結(jié)果，這些公司的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)脫鉤，每個(gè)季度的實(shí)際業(yè)績(jī)總是與預(yù)期目標(biāo)相差那么一截。這些公司業(yè)績(jī)低于預(yù)期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運(yùn)營(yíng)措施的一整套綜合流程。兩位作者提議公司建立一個(gè)閉環(huán)式的管理體系（closed-loop management system），將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)更緊密地結(jié)合起來(lái)。他們還為這個(gè)管理體系的每個(gè)階段提供了各種工具，其中既包括他們自己創(chuàng)建的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡等工具，也有許多其他管理者開(kāi)發(fā)的工具，從而為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行做出了更全面的指南。這個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)系統(tǒng)由五個(gè)階段組成。

[編輯本段]發(fā)展階段

第一階段：制定戰(zhàn)略公司在制定戰(zhàn)略前，首先要對(duì)公司的使命、愿景和價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，樹(shù)立正確的思維模式，接著要對(duì)公司自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有清楚的認(rèn)識(shí)，并仔細(xì)分析外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，以尋求機(jī)遇、應(yīng)對(duì)威脅（即swot分析）。在摸清了公司內(nèi)外的狀況后，公司可選擇是發(fā)揮現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或內(nèi)部能力（邁克爾·波特的低成本與差異化戰(zhàn)略選擇，資源基礎(chǔ)型戰(zhàn)略），還是選擇尋求全新的競(jìng)爭(zhēng)定位（藍(lán)海戰(zhàn)略、顛覆性戰(zhàn)略）。第二階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略一旦制定好戰(zhàn)略，管理人員需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達(dá)給所有部門(mén)和員工的目標(biāo)和措施。本文兩位作者始創(chuàng)的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡在這一階段非常有用。戰(zhàn)略圖將戰(zhàn)略目標(biāo)按主題劃分，而平衡計(jì)分卡則將戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。在這一階段，對(duì)于將用在實(shí)施一系列戰(zhàn)略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個(gè)戰(zhàn)略主題指派一名高管負(fù)責(zé)到底。第三階段：規(guī)劃運(yùn)營(yíng)在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措后，公司接下來(lái)會(huì)制訂運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，列出為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而將采取的一些行動(dòng)。這一階段從確定流程改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先順序開(kāi)始，然后是制訂詳細(xì)的銷(xiāo)售計(jì)劃、資源能力計(jì)劃，以及運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算。公司在這個(gè)階段可以運(yùn)用的工具和流程非常多，如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本核算、資源能力規(guī)劃，以及動(dòng)態(tài)預(yù)算等。第四階段：監(jiān)督和學(xué)習(xí)在實(shí)施戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的過(guò)程中，公司要定期回顧運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)以及外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)數(shù)據(jù)，評(píng)估取得的進(jìn)展，并確定戰(zhàn)略實(shí)施存在哪些障礙。需要注意的是運(yùn)營(yíng)回顧會(huì)議和戰(zhàn)略回顧會(huì)議要分開(kāi)舉行，盡管這兩類(lèi)會(huì)議的與會(huì)人員可能相同。如果這兩類(lèi)會(huì)議安排在同一天舉行，則要制定完全不同的議程，確保戰(zhàn)略討論的時(shí)間不被運(yùn)營(yíng)討論所擠占。第五階段：檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略在最后階段，公司要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和客戶的成本與收益進(jìn)行分析、研究戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性，考慮戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)是否已經(jīng)過(guò)時(shí)或者存在問(wèn)題，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，從而開(kāi)始新一輪的系統(tǒng)循環(huán)。